十多年前，很多人大概不会想到会有这样的一天：

腾讯TO B业务首次超越游戏成为第一大收入贡献板块，B端业务在大华内部开始扛大旗，2021年企业服务融资额创历年新高……

随着互联网科技大厂在B端业务的疯狂试探，企业服务赛道终于拥挤起来，在近期迎来全面爆发式。随之而来的问题是，如何在众多企业中脱颖而出，迎来新的增长？

认清现实：企业销售管理正面临的问题

1、销售团队的培养和建设

今天谈销售团队管理，有人会说90后、00后队伍难带了。但其实每个时代都有每个时代的问题；关键是时代在变，人性是不变的。对照马斯洛人类需求的五个层次，可能今天90后、00后的生理和安全需求可以被满足，但还会有自我实现的需求，这是不变的。

管理不要刻舟求剑，管理就是和人打交道，要去理解人性。然后用制度去遏制人性恶的一面，用激励去激发人性好的一面。

2、老销售躺平

有CEO问，公司工作时间长的老销售躺平怎么办。这里也有一个基本的思考方向，即人均客户数一定会达到一个动态平衡点。一位销售一边开发新客户，一边服务和维护老客户，当老客户有一定流失，需要再花精力开发新客户，最终达到一个数值。

而这个动态平衡点，取决于客户数规模、客户分布、IT和管理水平。如果一家公司的动态平衡点是100家客户，而老销售服务的客户数已经达到了110家，就不用再折腾了；如果只有50家，没有达到平衡点、“未老先衰”，那就需要从管理和佣金设计两头使劲。比如压低老客户订单的提成。

3、销售培养

销售培养，主要是靠直接的管理人员，不要依赖培训团队。大家回想一下战争片，平时思想工作都是班长和老兵在做。

和依赖培训类似，销售管理做得不到位、业务没做好，一些公司还会依赖市场部、依赖GR、依赖企业文化，这些都是“神秘力量依赖症”。

To B的销售是什么？一个好的销售人员在客户那里，他就代表了公司、代表了CEO，他既是销售部，又是客服部、市场部，还是一个形象大使。

如何让销售人员做到这些？贺学友老师讲过，管理者要做好“早启动晚分享”和师徒制。

4、矩阵式管理

也有To B公司采用矩阵式管理，即在总部设立各事业部，在各区域设分公司。我的建议是，创业公司不要轻易玩矩阵式管理。内部会面临趋利避害的人性，导致不同条线按照自己利益最大化去操作；外部则会面临竞争压力，分散后可能会面对不同的竞争对手。

矩阵式管理需要很成熟的企业去运作，需要有很好的系统、很好的管理文化和协同机制。创业公司还是要先做端到端的闭环。当下可能牺牲了一部分协同效应，但是要“先占市场，再拧毛巾”。

4个关键，解决业绩难题

1、客户从哪里来？

现在的ToB公司都在思考这个问题，而且流量作为公司生存的基本，在ToB的公司一直是战略性的地位，随着单个流量越来越贵，公司在这一块的预算也水涨船高。

大多数公司把预算都花在了社会化营销和搜索引擎上面，不太注重其他的拓客方式。

代理商模式或者商业合作是很不错的方式，反观国外国内较大的ToB企业都有成熟的代理商模式，比如：Salesforce，用友。他们的代理商机制比较健全，公司专注做产品，把其他的获客、建设成本转移到代理商，而且代理商通过产品也能获利。

也有很多企业为了快速地获取代理商，无形中降低了代理商的门槛，导致代理商泛滥，各自竞争激烈，对产品的口碑造成了很大的伤害。

自营VS渠道？这里给大家几点建议：

1）早期自营打样

很多创业公司关注一个问题，销售是自营还是找渠道合作。我对初创公司的建议是，早期老老实实自营打样，真正知道销售效率如何，过程中也能了解客户的真正需求。

对于渠道商，创业公司不要心存不切实际的幻想，花了很多力气在条款和YY上，最后发现渠道商没有认真帮你销售。原因很简单，因为渠道本质上就是要挣钱，不可能因为你是创业公司、很有前途，就和你“共度时艰”。

2）打磨期、非标、低毛利产品慎用渠道

产品打磨期，尚未完全了解市场的真正需求，产品也要经常调整，这时候交给渠道商，对双方而言风险都很大。

非标就是指以前市场上没有出现过同类产品和服务，不能指望代理商帮你趟出一条路。

低毛利产品，需要很高的管理水平和效率才有可能是赚钱的生意，渠道商亏钱、你亏得更多。

2、to b销售，影响决策的永远不是一个人

to b的销售，影响决策的并不是一个人。

使用者关心产品的易用性、使用的便利性、以及解决的完整性。所以产品对于使用者来说是第一位的。其次是解决方案，让使用者思考最少，上手就可以使用，或者有完备的培训体系、赋能视频以及售后问题解决。因此运营人员应该提前准备好这部分的内容，以便更好地打动用户。

影响者并不一定用产品，但是在产品中有一定的话语权，比如CTO、CPO、CFO等，虽然他们不直接使用，也不直接参与决策，他在技术、产品和财务的评估尤为重要。运营人员提前做好QA的问答，并把这些问题赋能给销售、售前等同事，助力他们拿下客户。

传递者就很有意思，他虽然只是一个信息的收集者，把各个部门同事的意见和测评结论等收集呈现给老板，他们很容易在整理资料的过程中加入自己一知半解的想法，最后的决策有可能会被传递者给扭曲了。对付传递者的方式，在网上多多做自己的口碑和品牌，传递者通过互联网了解的时候，感到产品很好，公司实力很强大就可以了。

决策者大多是企业的老板，关注的范围会比较广，他们会关注产品的优势、产品的价格、售后的保证、安全性、稳定性、同类型的解决方案等等。这些内容也应该整理成小册子，可以完备地展示出来，也可以通过互联网进行扩散和传播，以此在最后决策的时候给一些加分项。

所以，想要更高的成交率，对to b销售的能力是很大的考验。

3、不断满足客户需求，才能让客户持续掏钱

ToB的产品并不是让用户一次性掏钱，而是让用户持续性掏钱。现在获客成本越来越高，在第一次掏钱的时候，企业大多是不赚钱的，只有让客户续费才能赚到钱，如果因为某些原因让客户在使用我们产品之后流失，就得不偿失了。

所以很多公司也在倾其之力做好服务，打造忠诚制度，而忠诚一定是建立在你已经满足了客户的需求，解决了客户的问题。

让客户持续掏钱可以从两个方面来看，第一：让客户来年续费，第二：让客户购买新的产品。

所以，保证客户不流失，那么要求客户成功团队要了解客户而且构建客户的流失预警，避免在最后环节导致客户的流失。

首先明确一点，客户成功团队并不是客服团队，也不是用户的传话筒，现在很多客户成功团队把自己搞成了客户的出气筒、对内传话筒。这样的客户成功就丧失了客户成功的意义。

不少的团队期望，在客户即将续费时，给客户发一个打折的优惠券，可能就可能会乖乖地续费，这种C端的操作手段不适用于B端的用户，如果一年的时间中客户都没有享受到快感，那么一个优惠券是不可能打动用户的。

让客户持续续费的前提需要了解客户在想什么以及他们想要什么，而且要随时注意客户的最新的需求。随着客户的业务发展，他的需求一定会有新的变化，而且也可能会产生新的需求，在当前的状态下能不能很好地了解客户的需求，预测他下一步需要的解决方案以及可能需要的工具，并最好对应的产品介绍，解决方案梳理，在客户之前给客户进行讲解，激发客户购买新产品的欲望。

如果在续费的时候，客户真的要跟我们说再见了，或者客户拒绝接受我们的新产品。我们可以去翻一翻一年的工作日志，先从自身找一下原因，是产品能力不满足，还是服务没有到位，导致客户对产品不满意，对公司不信任，在这种态势下，一定要积极去挽回客户，以和平的心态和客户沟通，保持不卑不亢的态度。

4、销售能力决定了业绩的高度

要想成为一名合格的To B销售，必须要拥有以下几点素质：好学，能够持续自我驱动；诚实，绝不投机取巧；坚定，遇到问题不退缩。

杰克·韦尔奇说：你可以拒绝学习，但你的对手不会拒绝。

销售专业能力的差异，对应着客户的信任。有再好的解决方案，也要销售人员能够准确传递给客户才行。一旦客户觉得销售不靠谱，就没有以后了。

所以，销售一定要能够持续学习。因为市场会变化，竞争对手会进化，如果你的认知和知识、能力跟不上，很快就会被市场淘汰。

其次，作为销售，如果不够诚实，不为客户着想，喜欢投机取巧，肯定不行。

销售做得好不好，不靠聪明。除了专业能力外，靠的就是你做事不走捷径，不耍心机，积累起来的那些口碑与声望。

曾国藩说：天道忌巧。

从年少读书，到走通科举之路，他靠的就是下笨功夫死磕——天资并不聪颖，背书他都比别人背得慢，但他偏偏要一条道走到黑，背不过这一段，就不开始下一段，看不完这本书，就不拿起另一本。

正是凭借着这股劲，他才将基础打扎实。

对销售来说也一样，你付出多少汗水，才能赢得多少收获。

第三，To B销售需要有意志力，能够坚定信念，为客户提供极致服务。

销售不能找理由，找借口。搞不定的时候，也不能去想绕过去，只能攻克难关。

To B销售不是一个一击必中的工作，需要不断地获取客户的信任，甚至不断地接受失败。

前段时间，华为云销售“征服”罗振宇的故事，很好地说明了“极致为客户服务的思想理念”。

罗振宇“曝光”的邮件，有几句话特别厉害：

1）我们华为云做事情，不是要赚客户的钱，而是要帮助客户赚钱……

2）在你们现在的服务商眼中，得到可能只是一家普通的大客户。但在华为云眼中，得到不一样，我们的总裁、副总裁都是得到的忠实用户，他们很关心这个项目的进展，如果我们之间能够有幸合作，我们将调集最优秀的资源和最优秀的人员为得到服务。

3）你就是拒绝我们100次，我们还会和你进行第101次沟通。凡事慢慢来，不着急。

4）我们虽然没有“美式装备”，但是在你最需要的时候，我们一定是“金刚川”上的那座“人桥”。

“帮客户赚钱”、“领导很关心”、“调集最优秀的资源和人员”、“101次”，这些话，展现了华为To B 销售的格局和信念（因为我是从华为出来的，我相信这些不是虚的，一定是华为能为客户做，且一定能做到的）。

俗话说：会卖东西的销售千篇一律，为客户带来价值的顾问万里挑一。

一个To B销售能够带来的价值，都要有良好的基本功。

此外，除了能力，To B销售需要建设客户关系，这也是To B销售成功的基石。

B端销售与商业化特别近，做销售的人员最好了解一些商业化的逻辑，可以更好地理解业务、帮助客户解决问题。

一家企业的成功，是因为所有事情都做对了，才成功的。失败，可能是一个地方做错，就失败了。

to B企业想要在众多企业中脱颖而出，迎来新的增长，以上几点缺一不可。

本文部分内容来自微信公众号“高榕资本”（ID:banyancapital），根据干嘉伟在高榕资本“榕汇”的内部分享实录整理。