营销战略咨询公司排行榜（营销战略咨询有限公司）

营销咨询在中国改革开放的40年中，一直处于极受欢迎的位置。虽然，行业中不乏众多负面信息和失败案例，但营销咨询一直被各个阶段的公司视为扭转企业发展困局的法宝。

与此相反，在国际上非常盛行的战略咨询，国内接受者寥寥无几。只有一些超大型公司，品牌知名度极高的企业，如央企、国企和知名互联网公司等，才会特别重视战略咨询服务。

这似乎暗示着，战略咨询是一个赚足了钱，有了市场地位的企业群体，闲着没事时候才会关注的务虚活动。

处于生存期和发展期的企业，谁会考虑战略？

实际上，我们不难看到，一些在市场上因为成功的营销策划而声名鹊起的企业，常常因为对战略思考的缺失而昙花一现。比如叶茂中策划的众多案例。

虽然某些著名的失败案例血淋淋地呈现在眼前，但无数企业仍旧不愿意进行一些战略上的思考。战略，相比于营销这个词，对大多数创办企业的人来说，仍然是特别模糊的。

“啥是战略？”在我日常的咨询工作中，这是被中小型企业老板问到得最多的问题。

要想回答这个问题，你可以从各个角度来阐述对战略的定义。例如，你可以说，战略是企业长期发展策略的规划（长期和短期视角）；也可以说，战略是企业获得核心竞争力的源泉（内部能力视角）；还可以说，清晰的战略，是帮助企业获得差异化竞争力的一系列方法（战略定位视角）；更可以将战略理解为，为了实现企业目标（销售增长、利润增长、市值增长等企业发展目标以及为客户提供卓越价值等企业外部目标）而采取的一系列流程、制度的安排；还可以说，战略是用于实现变革，帮助企业获得新发展动力的思想……

这还没完，战略在其发展历史上，经历过结构规划、业务选择、竞争、超级竞争、企业能力、差异化、竞合、定位、过程迭代、平台等诸多角度的诠释，以至于在近百年来，战略成为了极其复杂的概念。

营销，相比于战略，看上去就简单多了。大多数人理解的营销，其目的无非是把货卖出去。无论是塑造品牌、优化品牌形象、讲述品牌故事、提升市场占有率、渠道布局和促销以及广告投入等活动，在老板们内心中最朴实的想法中，营销活动最终的目的就是销售。

营销，最终有一个清晰可量化的标准来衡量：如果营销投入带来的收入，能够支付其成本，就算基本成功；反之，则是不折不扣的失败。

对战略成败的评判，乃是相当的模糊和不确定的。

正因为如此，很多企业管理者明明知道战略的重要性，但却很难下决心在公司发展战略上实实在在地投入精力和资金。

也正因为如此，很多企业在营销带来的短暂疯长之后，影响力黯然消逝。

战略的复杂性，低衡量性，让其不受重视，反过来，对战略的忽视，最终消弭了企业持续发展的动力。

换个角度来看，从大环境上不难发现，改革开放40多年来，国内企业的发展虽有自身努力的因素（非常重要），但其根本动力是社会开放带来的红利。先是改革红利，之后是人口红利、再下来是工程师和高等教育扩招红利和地产红利。

各种红利甚至比企业自身的努力还能影响企业的成败。说起这点，很多人认为赶上红利而获得发展的企业没啥了不起的。我不太认同这种观点。

同样经历了红利期，为什么有些企业发展迅速，有些却对趋势视而不见？能发现和把握机会，恰恰是战略思考的一项重要的功能。

当然，这是指那些能够根据环境变化选择战略目标的企业，而不是恰好“蒙”上的企业。能做出选择，而且选对了，意味着有了更长远的洞察；反过来，外界看上去像是恰好蒙上的，也未必意味着没有战略思考。跟随战略也是一种战略机智。

仅有为数极少的企业是单纯靠运气发展起来的。

只不过，大多数利用红利成长起来的企业，企业的能力不够多元化。这意味着，当竞争逐渐激烈后，营销被视为脱颖而出的唯一手段。

如何能在众多相似的产品中脱颖而出？大家回答这个问题的方式很统一：加大营销力度。

也就是说，战略自己是个说不清道不明的概念，而营销的效果很容易监测，大环境快速发展，企业自然不乐意布局长远。谁知道未来会如何呢？不如过好眼下，才是实干！

因此，营销策划，大行其道。

事实上，营销策划应该是企业总体战略得以实现的重要组成部分，而不是企业发展的全部。同时，我们还应该看到营销在企业发展的不同阶段，在企业生命周期中不同的时期，对战略的作用应该是不同的。

在解释这点之前，我们先要回过头来厘清，到底战略是啥？

首先，我们在企业管理中谈到的战略，当然是公司层面的战略。战略有其狭义和广义的概念。狭义上，我们认为企业管理者需要研究的当然是公司层级上的战略。

广义上，战略也可以划分为国家战略，地区战略，城市战略；经济战略，科技战略、社会战略、政治发展战略等。

抛开广义的战略定义不说，企业经营者应该关注的是公司层级上的战略。战略所讨论其他范畴，对企业经营者来说，应该被视为是影响公司战略的外部环境。

公司要在国家、地区和某个城市落脚；公司战略必然要受到经济、科技、社会和政治发展的影响，这些战略要素是影响公司层级战略不可或缺的外部环境。

有了外部，必有一个对应的内部。公司战略从内部看还包括公司层面发展目标，业务选择，这是由企业的使命和愿景所决定的。同时，我们应该看到，除了目标和选择之外，公司战略还应包括实现目标和做出选择的过程、路线以及企业内部能力。

战略目标是企业未来发展的方向，但达到某个目标，过程和路线可以因人而异，需要的企业内部能力也完全不同。

以上分析虽不全面，但根据这些，我们不难得出公司级战略到底是什么？

所谓公司级战略，就是企业根据外部环境，自身使命所决定的目标对公司内部的业务选择、企业内能力构成，独特的、长期的规则体系。

战略决定了一家公司做什么，不做什么，如何做某件事以及需要什么样的内部能力。

由此可见，公司层级的战略势必要建立在企业整体对外部环境的分析以及自己的使命和组织能力（现有的和未来可达到的）之上，抛开这些谈战略，毫无意义。

当然，这是对战略一种极其简单的理解。但靠着这个理解，我们很容易就知道战略和营销之间的关系。

1:战略是目的，营销是手段。

虽然企业在各个发展阶段，特别是在创立早期，营销工作的占比极大，重要性非常高。但管理者始终要知道，营销仅仅是实现战略目的的手段，而不是目的本身。

作为一种重要的手段，当产品和服务初步完备之后，企业首当其冲的任务就是需要将产品投放到市场中去获得收入或者是市场反馈。

作为承载公司战略目标的产品和服务是否符合外部环境以及市场的需求，需要进行一定程度的营销，获得初步的客户来验证。如果产品和服务不符合需求，那么，公司就要反过来调整产品和服务。

来自客户的反馈，是确定调整方向和细节的最好指导。当然，这些调整能否落实下去，要看企业在战略层面上的其他能力是否足够。比如修改产品的能力、持续投入的能力、资源分配的能力、从客户反馈中做出明确判断的能力（到底是公司的产品和服务有问题，还是因为创新程度太高，需要对市场进行教育）等等。

如果大环境是一个匮乏的状态，就像改革开放的早期，很可能只要营销工作到位，产品便大受欢迎。如果大环境中，同类产品较多，那么在营销工作中，就要思考很多因素，如突出能激发客户wtp（付费意愿）的差异化、定价原则、渠道选择、促销规则和时间点等。

如果相关工作开展的较为顺利（这并不容易），但市场没有给出企业预期的反应，就要能够对搜集到的反馈信息做出判断，寻找产品和服务改进的方向。此刻，企业就要关注战略的其他能力是否足以做出应有的改变。

如果可以，将改进后的产品投放市场，同时优化营销工作，进一步观察市场对产品的反应，如此反复，直到大获成功或者承认失败。

当然，第一款产品大获成功之后，企业的战略重心就会转移到内部，一方面要持续优化产品，一方面要确保产品能够持续地被高质量、高效率生产。

竞争激烈的领域中，创新产品在推出市场时，往往采取的定价策略都是带有一定性质补贴的。企业要想让用户对新产品进行尝试，肯定要付出一定的代价。这个代价可以是花大力气教育市场，或者直接反映在产品定价上。无论采取什么措施，营销投入都是巨大的。

那么，当产品被市场接受后，大幅降低成本就成为了企业发展的必经之路。此刻，对于学习曲线战略的了解，将会有益于企业的发展。除非你在公司做出战略选择时，确定了公司的产品是数字化的类似于软件、游戏、视频、文字作品或者制药等创新成本高，复制成本低的产品和服务，否则，就势必要不断通过增加市场规模来降低产品成本，从而获利。

以上仅仅对新产品投入市场的过程进行了大幅度的简化所得出的描述，实际中，一款新产品进入市场的过程更加复杂。

不过，就算在这个简化的过程中，你也可以看到，营销工作仅仅是实现战略的众多必要手段中的一种，而要达成企业的战略目标，需要对企业内外部进行更加综合的战略思考。

营销工作虽然错综复杂，但整体上来看，它也仅仅是实现战略目标的手段而非目标本身。

忽略了这一点的企业，会遇到两个大致方向上的发展困境：1，因为缺乏改进的能力，产品和服务始终无法获得市场的肯定。2，产品和服务满足了市场的需求后，因为质量、成本、竞争等缘由，被替代者取代。

2:战略是整体，营销是部分。

毫无疑问，战略和营销的关系除了目的与手段的关系之外，还有整体和部分的关系。特别是在竞争愈发激烈的环境中，单纯的营销不足以让企业获得持续增长、良性增长的动力。

比如瑞幸咖啡，运用了资本的力量，通过大幅度补贴和大规模开店的方式，强力开展营销工作。虽然品牌知名度和销售收入有一定的上升，但扩张手法过于单一，以至于不得不通过财务造假来满足资本市场对其利润的要求，从而给企业和品牌造成了巨大的损失。

营销对于初创品牌来说，至关重要。但企业的良性发展，不但需要关注战略和营销的“目的-手段”的关系，更要有透视战略与营销的“整体和部分”关系的能力。

这意味着，企业要深刻知道，营销是达成企业目标的工具之一。公司要用好这个工具，但也要学会建立整体战略视角，从而获得选择其他辅助工具，切换工具的能力。

整体视角要求企业管理者能够辨析，此刻正在进行的和下一步准备推行的营销活动，在整体战略上有什么意义。是通过销量的增加来锻炼生产能力、还是想通过提升品牌来激发服务的热情，检验服务的质量？是想通过营销曝光将产品和服务在大范围进行尝试，获得迭代的方向、还是希望通过提高规模，从而获得成本的降低和品牌价值的增加？

工具选用的标准，取决于事情的进展有一个整体的进程。把营销工作放进战略的整体中来考量，就不会让手段淹没目的。反过来，有了整体的规范，企业也能有效地管控营销工作的进度。

吴晓波在其成名作“大败局”中所描述的企业，失败的主要原因大多数是因为不加节制的营销活动造成成本激增，同时，企业没有下力气来优化产品和服务。

营销活动，特别是广告投放，会对企业的经营重心产生裹挟。我的一个客户在未进行战略咨询前，发现自己公司的产品陷入了一个深深的漩涡：“广告一开，销量激增；广告一停，无人问津”。虽然公司的产品是在亚马逊这类电商平台上销售，可依然依赖于广告费用的投入，而未形成自传播的能力。

对销售业绩下滑的恐惧，让企业管理者不断地从微薄的利润当中拿出巨量的广告费用，从而没有足够的资源对产品进行提升和迭代，不能提高企业的售后服务能力以及其他相关能力，最终导致被平台广告的裹挟效应。

这种情况直到企业接受了战略咨询服务后，才有所好转。而咨询的主要内容，无非是让企业忍受一定程度的销售下滑，拿出利润来在更多的电商平台上增加销售渠道、迭代产品、优化服务等。

这归功于企业管理者看透了战略与营销之间“整体与部分”的关系。至此，这家企业能够轻松地、灵活地运用营销工具，从而实现了企业整体的发展战略，不断推出新产品并最终形成了消费者盛赞的品牌气质。

3:战略是洋流，营销是浪花。

除了上述关系之外，战略和营销还有一个方向上的关系。战略是洋流，而营销是浪花。这意味着，战略的发展方向更容易确定，而营销活动的方向，更难被管理者把握。

例如营销活动的主要渠道，流量的来源，一直经历各种各样的变迁，从线下传单、电梯间广告、电视广告、地铁广告、高速路牌等传统媒体到线上弹窗、搜索、公众号、小视频、直播带货等等。

同时，多种广告渠道互相重叠，同时并存。而企业的战略方向调整，是根据外部市场和环境趋势所变化，并没有太多的变化。除了科技发展给企业的发展战略带来的不确定性和疫情影响之外，企业的战略定力，虽因人而异，但大体上没有太多巨大的颠覆。

这意味着多年前形成的战略管理思想，组织架构思想、商业思维依然可以为今天所用。即使如今看起来十分时髦的复杂性研究，生态战略，依然来源于三十年前。而这一波新的战略思想范式，完全可以沿用到数字化转型之后的数十年乃至百年。

这就好比洋流和浪花。洋流的变化仅因为生态环境的剧烈变化而发生，而风向的任何转变，都能影响浪花的形态。

所以说，一旦企业精心对战略进行深入的研究，摆正战略和营销之间的关系，就很容易在激烈变化中找到不变的内涵，从而获得长期主义的红利。

虽然营销咨询服务对于企业至关重要，但战略层面上的咨询，对企业的发展具有全局性、整体性、方向性的影响。营销咨询在国内火了将近40年，对企业和经济的发展发挥了巨大的作用，带来了不可衡量的价值，在拉动内需，刺激消费上，有其不可替代的价值。

但更成熟的企业，更老道的商业文明，需要商业界对战略咨询提高重视程度，才能实现。这意味着，国内的商学院要能提供更多战略相关的课程和教育、要建立更好的战略研究体系，如我们自己的论文学术媒体。同时，还要出版更多的战略相关书籍，举办更多的战略研讨会，战略沙龙等更多普惠的战略研究相关活动。

这意味着，只有一改单纯重视营销、关注资本运作的商业氛围，我们才能迎来新一轮更扎实、更有力量的发展。