为什么应聘项目助理，项目经理打杂

在2010年国内对于大部分企业来说，PMO还是一个新颖的话题，他们开始对这个话题感兴趣，并且开始考虑在自己的企业里筹建PMO。到现在，还有很多公司的PMO因为无法展示价值而处境艰难。

同样叫PMO但是本质上千差万别，这个里边有几种情况：1、因为不同企业对PMO寄予的期望不同，要求PMO承担的角色不同，（非主流：有的也许只是不知道该怎么称呼一个部门给这个部门一个PMO的称呼也有可能。）2、因为组织的环境与文化不同，每个PMO 在组建或转型之后所面临的挑战也不同。3、PMO管理能力的不同，导致结果也大相径庭。

PMO职能定位

千差万别的PMO：

1）有的PMO做的很强势拖着别人走，有的带领别人走，有的激励别人走，有的可有可无，有的被别人拖着走。

2）有的PMO是项目管理专家的代表、权威的象征、中立的组织、是管理者；有的是助理、是打杂的。

3）有的PMO部门内部是一个团队，大家有共同的方向、目标、有统一的处事原则；有的部门内是一群人，各做各的，各显神通。

4）有的是设定了发展目标，并围绕目标不断前进的；有的是随着外界的事项走的，做的一件件事情相互是没有关联。

本文想重点说一下PMO的定位问题，这个属于PMO管理能力的范畴。PMO作为一个独立的部门组织，首先要根据企业对PMO的期望、组织的环境等找到一个合适的职能定位，要有他存在的核心价值（这是个主线，也是部门的魂），然后后续的工作都围绕这个定位来做。比如：人力的定位可能是人才的选用育留；业务部门的定位可能是财务收益与客户流量；PMO的定位可以是提升产研效能，可以是保证项目的成功率等。即使这个PMO最终确定的定位是做好助理，那也要围绕这个“助理”这个定位设计好方案，将助理的工作做到极致，哈哈。

目前有相当一些PMO完全是事件驱动的，随机的，或者是辅助型的完全听别人的，没有自己的主目标。

有这么个例子：PMO很忙，被无数事项拖着走，苦哈哈的加班加班再加班，人员频繁的流失更换。针对这种情况，有的管理者说，只要研发效能提升了，牺牲几个PMO是值得的。。。。。。如果PMO这个状态能给组织带来效能提升那也值了是吧，但是事实情况是怎样的呢，这样的PMO对于公司来说相当于多了10几个助理，公司会因为多10几个助理而有明显的改进吗。

PMO如果没有自己明确的定位，成为临时接受需求的组织，那么注定他能带来的价值是很有限的。

PMO有了核心价值定位，整个部门的成员才能有团结在一起的凝聚点，才能分工合作。如果没有这个定位，以事件驱动去做的话，因为事件是临时的、是散的，那团队成员也是临时的、散的。同样是忙，有长远目标的忙和基于每件事情忙的差距很大。

其次，部门有了定位，还要清晰地传达给部门成员，还要围绕主线定期复盘进展情况以及改进方式：要看最近做的事情中有多少与定位相关，有多少不相关，哪些是应该继续做的，哪些是要舍弃掉的，哪些方向是要调整的，哪些做事的方式是要改进的。如果是主线的方向有问题，那也要适时地调整。做事的时候始终围绕主线走，这样PMO的核心价值才能逐渐体现出来。

第三、同样是有主线，比如是提升产研效率，PMO是有整体设计方案带领大家走，还是被事件驱动拖着走，这个区别也很大。这个跟所处的阶段和管理能力有很大关系。管理能力强，即有整体长远的设计方案，还有处理临时、棘手问题的能力：比如一开始阶段是问题驱动，因为临时的问题很多，随着问题被逐一处理（这个问题的处理要连根拔起，要以处理一个问题带动处理一类问题的处理）接下来就可以进入目标导向阶段了，就可以按照设计方案执行了；管理能力弱的情况，比如：处理一个大问题，带出来10个小问题，小问题又逐步发展成大问题，或者只是转移了一下问题，那这个组织会永远陷在问题的漩涡里。这种情况就要及时思考改进了，团队一起探讨解决方案，内部解决不了的可以寻求外部的帮助，直到改变了这个现状为止。得过且过的话，那只能被事件拖着走，很忙但是看不到实际的成果。

第四、PMO的价值很大程度是通过赋能来实现的，PMO要对外赋能还要对内赋能。

1）对外赋能：以杠杆的原理去撬动产研效能的提升，不是什么都亲自干，因为PMO再优秀也才几个人，主体还是产研团队。

2）对内赋能：pmo自身能力也要不断提升，自身的能力建设不是期望出来的，也不是要求出来的，是需要培养的，需要有培养计划，要建立学习型团队。