科研横向项目和纵向项目的区别，科研横向项目和纵向项目的区别是什么？

作者/王明春（上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家）

构造，在很大程度上决定了系统（包括生物系统，如细菌、动物和人）的性状和性能。每一种系统都有其特有的构造，否则，它就不再是这种系统，而成了另一种类型的系统，呈现另一种类型的性状和能量态——换个角度说则是，其原来的性状和能量态消失、消褪或表现得不再明显。物种的不同，主要是它们的构造不同。系统确有类型上的差别，你不可能寄希望于一个生产型系统会具有创新性。

企业创新体系也是系统，也有其特有的构造和结构（结构是构造的外在形态）。实践中，如果不是遵循这种结构，我们其实就不是在构建企业创新体系，而是其它的什么体系（只是有时候我们对此意识不到或不自知罢了）；企业的创新力表现为不强、低下，甚至根本展示不出创新力，是必然的，也是自然的。

对系统构造的研究的意义不言而喻。对系统构造的研究可以有多个维度。本文对我的关于创新体系构造及其形成过程的研究成果进行分享，试图为企业创新体系的形态管理提供依据，以及为企业创新体系的正确构建和科学设计、实践化设计，为创新管理思维的形成，为向创新型企业转型提供必要的宏观指引。

1.构造

企业创新体系，逻辑上，可划分为三层：创新项目、企业环境和社会环境，见下图。创新体系中内含着创新管理。创新管理，即对创新实践的管理，包括对创新活动的管理和对创新系统的管理，以及对其中的各级各类主体的管理。对创新系统的管理，表现为系统设计；对创新活动的管理，即项目管理，包括内含于其中的个人的自我管理——因此，创新管理有三个层级的内容：自我管理、项目管理和系统设计（或称之为“企业级管理”）——需要特别说明的是，对创新管理而言，自我管理的作用不容忽略和替代。

其中，之所以把社会环境作为企业创新体系的构成（外围的、隐含的和无限的），是因为，企业，本就是某种能量的聚集态，社会环境是这种能量的原始来源，对创新体系而言，亦是如此；还因为，每个组织的创新能力都是有限的，无论它有多大，企业需要把眼光投向更为广大的社会系统，不断地从中汲取创新能量，尤其是人才和创新成果。99%的创新是发生在企业外部——就连最优秀的企业，面对的也是这种情形，所以，在创新上，自我封闭是一种极具危害性的狭隘。换个角度说，创新，归根到底，是对人的创新潜能的挖掘，挖掘的范围没有理由主动设限在某些个人或企业自身范围，没有理由不包括社会系统这一具有无限潜力的人才“矿藏”——除非企业是非理性的。因此，企业创新体系理应和需要是开放性的，边界是模糊的和可变的、易变的。再说，企业，本就是在自然秩序之上建立起来的人为秩序，是在社会系统之中圈设而成的商业性质的价值过程系统；需要使企业这种人为的系统自始至终是融入在自然秩序和社会系统之中的，否则它将失去它自身的来源。

企业环境，指对于创新者和创新项目而言的环境，包括：资源环境（人才、知识、条件和资金）、制度环境、文化环境、平台和功能准备等。就总体而言，创新，是个人驱动的，更是环境驱动的，正如《自下而上》一书中的有句话所说：只要条件合适，新技术将带着自己的节奏，自然而然地在最合它胃口的地方和时间产生。企业环境好比水体，创新成果好比是鱼，什么样的水体生长出什么样的鱼是一定的。相反，与贫乏和不适应创新的环境相伴的，一定是创新本身的匮乏——对一个国家而言，也是如此。

环境中的主体无法脱离环境而存在，难免受到环境的多种因素的他律和支配；环境通过各种方式作用于个人和创新项目，包括形成关于什么是真理的自我的标准；即便是个体的独特性，也会受到企业环境的裹挟与重建。个体与环境相互塑造，但毫无疑问，环境的塑造力相对的更为强大一些。每个个体身上都带有环境的成分。对创新而言（其实对任何事情而言都是如此），企业环境（包括企业自身所处的创新生态环境）是个更大的问题；环境的差异和差距，是企业的根本差异和差距；环境的创造与建设，是（作为主体的）企业的基本任务及其存在的价值所在。环境，是企业的基础设施，是企业的战略性经营资产[1]。

环境是土壤、是保障、是支持，但不是创新的主体和主角；环境是宏观因素，而创新都是在微观上实现的。人，才是真正的创新“生产线”；项目是承载，是创新活动本身，是体系的目的。因此，在运行上，必须不能将个体淹没在系统之中，创新者永远是主角、是主导，要始终将其置于这种位置；也不能因为系统的增大、复杂化和成熟化，而使得创新主体的项目管理权受到消弱，项目管理权应被设计为一级管理权。企业环境体系在运行上的功能是：不扼杀、增强与系统效率。与企业环境相比，个人和项目在创新过程中的角色、地位始终不能被改变、被矮化、被边缘化，更不能被搞颠倒，否则，将是反创新的——因为那样的话，企业的创新体系事实上已经被变成了一个非创新型的系统，进行的已经是另一种不同的游戏规则了。

这种构造符合创新产生的真实自然过程，是一种对企业创新力而言的有效的结构和秩序。企业创新力来源于个体与环境，以及内含的具有管理性质的引导程序（包括战略与文化、模式与策略、管理方法、组织方法与机制）。社会环境和企业环境构成企业创新的隐态，项目是创新的显态。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的——显态是从隐态中孕育出来的。创新，是清晰与模糊交替出现的过程。创新项目是从企业环境的混沌状态中呈现出来的，更进一步地说，是从社会、创新生态和企业环境的混沌状态中呈现或涌现出来的。从社会环境到企业环境再到项目，是创新的产生和显化过程。项目，是创新产生过程的一个重要节点，是从隐态到显态、从混沌到清晰的拐点，也是管理方式的拐点。项目的产生和定义本身，就是创新的一部分。项目，在企业创新管理体系中有着独特的位置，是创新运行过程中的两个基本管理对象之一（另一个基本管理对象是人或团队）。人、项目、企业环境，是创新管理的三个基本管理对象。

2.形成

企业创新体系，是经构建和发育而形成的，是从一个人、一个团队或一个项目发育和生长的结果。其中，创新管理体系形成的一般路径是，在自我管理的基础上，逐步增加项目管理和企业级管理的成分。在起点上，创新的项目体系就是企业创新体系，过程中，项目与环境体系逐渐分离——即以单个项目为核心、为基础，不断汇聚创新的能量（如人才和资源），不断对体系进行扩展和重构——这是一个设计与形成交织的过程，包括过程中的知识沉淀，包括企业文化和氛围的形成，包括技术平台、产品平台和业务平台的形成。在运行上，从封闭的项目管理到集成的项目管理，从自有创新性资源的集成创新到包括对社会创新性资源和主体的集成创新。成形的企业创新体系不是能够一下子建成的，无论你可以投入多少资金。

以企业研发体系的形成为例，简单描述一下这个过程：开始时，是一个“单元一体化主体”，即一个项目，包含科研、产品开发、小规模经营三种功能；随着技术与产品方向的增加，逐渐趋向于多元一体化模式；过程中，变革的经济合理性和需要开始出现，从分散一体化到专业集成化，从多项目纵向组织向包括多项目横向组织的模式转变；之后，是平台生产体系和规模化经营体系的分化，让可以标准化的部分标准化，向下沉淀和打造规模化生产与业务经营平台，进一步解决创新向商业化经营的转化效率问题，或者说，技术与市场的结合效率问题；同时，项目主体内，技术开发与产品开发趋于分离，向上构建科研平台，并从共性技术（产品和工程化技术为主）研究，向应用研究和基础研究的方向走，研发货架技术并形成技术平台，解决多产品线之间的技术关联问题和复杂技术本身的进步效率问题；项目的产品开发部分成为产品部门，在平台技术的基础上，逐渐形成产品开发平台；技术平台、产品平台和业务平台的形成与不断强化，同时意味着企业具有了向生态级创新体发展的条件和价值引力，可以更广泛和可控地集成社会创新资源、能力和主体；与整个过程相伴的，是资源（包括技术、人才和管理）和功能的共用性与集成性的增加，是项目管理体系、系统设计，以及战略与文化、方法、组织模式和机制的形成与提升。

实践，总是符合逻辑的；实践，也总是自有其逻辑。企业需将自身的实践（无论是整体的还是专项的）建立在一种事实上有效的实践逻辑之上，否则，成功就是不确定了。那应是一种以自然逻辑为基础，或者说，以事物的真实自然过程为基础的逻辑。企业这部商业机器的建造不能没有“工艺”（包括过程），实践逻辑即是这种“工艺”。企业管理，不能只有方案的纯粹的技术性讨论。对结果进行设计固然重要，但要将其建立在可实现的基础上才有意义。不能实现的设计，都是自谋自划。实践逻辑上“对了”比方案技术上“对了”更重要。世界是人的理性与自然逻辑的结果。有些事情，可能没有现成的答案，但肯定存在着现成的可行动的逻辑。实践方法有时是解决问题的唯一的有效方式，尤其是当我们面对未知的时候，面对不确定的时候。实践逻辑，是企业行动方案的天然构成（可是，关于这一点，一直以来很多企业都尚未清醒地意识到[2]）。

企业创新体系的发育可能会停滞或中断，也可能会被主观选择所改变。并非所有的企业都会走到、都能走到或都需要走到创新体系的完成态。许多企业可能就是一个项目型公司，就是某个细分领域的“隐形冠军”，仅是某个创新的生命周期的承载和完成主体而已。实践中，企业创新体系的形态是多样的。根据形态，可将企业创新体系划分为三种基本类型：个人级/项目级创新体；企业级创新体；生态级创新体。不过，由于人与人之间创新能力的巨大差异，个人/项目级创新体的创新力未必就一定不如企业级创新体；在创新上，一个天才完全有可能抵得过数万人的企业——正如史蒂夫·乔布斯认为的那样：在工业设计或者编写程序方面优秀与糟糕之间的区别非常大，“人要么是天才，要么是笨蛋！”，小型的A级工作组要比大量的工程师和设计师更加有效。史蒂夫·乔布斯一直保持苹果公司核心部分相对较小的规模，特别是由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”。企业要的是能够有效的产出创新的“创新工厂”，企业没有必要，也不应该去刻意地追求“创新工厂”的具体形态和规模，换句话说，形成什么样的形态就是什么样的形态，有效就好。同时，由于创新的高价值性和不确定性，创新体系的形态选择，应主要以有效性而不是效率为标准——而且，事实上，效率也无从测算和评价，尤其对基础研究和开创性创新而言，因为没有标准可以对照。

对于向创新型企业转型的企业而言，创新体系的形成过程略有不同。每家企业都具创新的可能性，这类企业应首先将企业的这种可能性的一面释放出来，即通过增加和叠加创新体系的成分，使得创新可以被唤起、被允许、被鼓励和被资助、被增强，进而被更有效的管理。刚开始，体系设计可以是原则性的、粗略的，过程中逐步具体化、个性化和高效化——这样也使得企业的创新环境初步具备。同时，并行地解决人才问题和创新项目问题——在尚不完善的情况下，人才和项目可以以例外管理的方式实施管理。转型企业的优势是，有创新潜力可供挖掘；但也有不利的一面，即巨大的企业惯性和“黏性”，因此，许多时候反而不如新生企业那样更具创新的可能性——因此，是在原来的体系上叠加，还是另起炉灶，有时会成为一个问题。

不同企业，创新体系建设上的问题是不同的，一般地，对于处在初始阶段的企业而言，是体系的建立与发展问题；对于已经成形和成熟的企业而言，是系统优化与管理变革问题；而对于转型的企业，则是创新潜力的唤醒和激活问题，外加从捕捉到的某个起点开始的新建问题。

起始阶段，创新体系的发育是最难的和最缓慢的，很容易聚集不起来，更需要有企业家精神的引擎和推动。同时，要能处理好骤变与渐变的关系，骤变是重要的系统加速的机遇，如对创业型企业和团队的收购等。

从项目级创新体到企业级创新体和生态级创新体的发展，是企业创新能量态的跃迁，形态跃迁需要巨大的能量输入与良好的人为设计。企业级创新体系设计不当（包括推进得过早或过快），会反过来对项目创新造成不利影响，这也是许多企业创新体系走向成熟后，项目管理上出现问题，以及原创性创新力反而消褪的原因。自然与人为的结合才能创造完美，但尤其要当心“人为”的不当（因为“人为”很容易造成不当），因此，在创新管理和创新体系的设计上，要始终保持一份自然主义精神和成分，更不能搞不切实际的跃进。任何人为的设计都是有缺陷和有局限的，自然主义是我们克服这种缺陷的一种方式，有时，也是唯一的方式——实践具有向正确的方向发展和收敛的属性。

再一个就是，在目标管理上要避免落入“规划陷阱”。未知态相当于量子基态，是一个无限维的存在，创新可能从任意的方向发生。规划，是对人类的理性能力的运用，但在未知和未然（事项）面前，人类的这点理性着实有限，甚至微不足道。对创新而言，要谨防对规划手段的越界和过度使用；实践中，那些过于强调创新规划的企业的结局，事实上，也多是失败的。不过，另一方面，人总是要去进行规划和设想，企业也是如此。因此，如果必须要进行规划，也一定要为创新的自然生发和创新体系的自然演进与形成留下足够的空间，尤其是，规划不能过于具体。刚性的目标管理不适于创新管理。

[1]环境与人的主观作用力，是塑造企业的两个基本力量——系统的力量和个体的力量。企业管理包括对这两种力量的管理，以及将这两种力量有效结合。个体，是系统中的个体，又是作为环境的系统的构成。小组织应将管理的重点放在个体的力量上，大组织则应同时重视对环境的力量的管理。环境力量及其作用的复杂性、个体的能量的差异及其主观与对象的作用的不确定性，制造了万千丰富的现实世界。

[2]这也是本书中谈及的关于企业管理的十二个常见的误区和盲区之十一：没有实践逻辑观念。这也是导致许多企业的重大行动，如转型升级、并购和变革等决策失误、失败或未及预期的一个原因，以及有些问题看似找不到一个有效的和可行的方案的一个原因——不可能有个一次性方案，去解决一个需要有一个过程才能解决的问题。

文章摘自《管理即企业设计》一书。作者：王明春，1969年出生，经济学硕士，20多年的管理咨询顾问生涯，上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家，企业管理的科学主义者和实践主义者，理论管理学的奠基人，对企业管理进行系统性的基础研究的第一人，著有《管理即企业设计》和《战略性生长——该如何经营企业》。

经济管理出版社，2021年3月第1版//企业管理出版社，2022年7月第1版

来源：上海智栈企业管理事务所