项目背景怎么描述案例，项目背景怎么描述案例分析？

Case analysis

案例解析

过程—第十一期 确定适当的项目方法论

怎么确定项目的方法论？

刘盟盟

海外技术项目经理

8年海外跨国家，跨文化项目开发、交付、管理工作经验

2021年光环第二期全国PMP辅导员训练营优秀学员

·前言·

Preface

在项目管理实践中，方法论是高效推进项目开展的利器，但是合适的方法论是要建立在结合项目具体的背景和应用的场景的基础上的，因项目制宜，才是推进项目成功的方法论的王道。

今天我将分享一个我曾经做过的真实项目，希望能够给到大家一些启发。

·项目背景·

Background of the project

我司是一家专业的安防设备OEM供应商，一个海外客户A计划建立新的OEM品牌项目，首订单金额500万人民币；OEM品牌产品涉及5个部分：模拟摄像机，IP前端摄像机，模拟后端存储，IP后端存储，配套客户端软件；订单金额30%作为定金已支付，剩余金额需要交付客户满意的OEM定制的软硬件产品后，方可付清；

该项目涉及跨区域的多个相关方，包括客户A总部，客户A深圳模拟前端摄像机采购部，客户A第三国后端存储产品软件开发团队，客户A手机客户端第三方开发团队；我司作为产品供应方需跟以上4个相关方协调配合按客户A要求交付需要的软硬件产品。其中模拟摄像机由客户A深圳采购团队负责在中国采购，采购后需要与我司的模拟后端存储设备做兼容性对接；IP后端产品客户要求硬件使用我司架构，但软件需要客户A第三国团队开发，我司供应硬件和必要的开发支持；手机APP需客户A的第三方开发团队基于我司的SDK进行开发和交付，其交付成果也关联客户的付款时间。

·项目中的问题·

Problems in the project

我司作为专业的安防设备OEM供应商，按道理对于OEM已经经验丰富，但对于上述项目背景和要求来说，也是第一次碰到，因为客户足够大，公司采用的策略也是主要以服务客户为中心，在不影响公司核心机密和业务的前提下尽量满足客户需求，因非常规的服务支持而导致的额外产生的工作量由客户支付。

1、跨区域多个关键相关方的沟通问题；

2、客户A总部做决策的效率低下；

3、与深圳模拟前端相机兼容性协调问题，深圳主要是采购单元，而兼容性主要以技术性，专业性沟通为主，协调配合进度缓慢，存在冲突；

4、第三方APP开发团队，因与客户A主体在财务上有纠纷，而且客户A的前期多个供应商的SDK均未开发成功，一方面有沟通问题，一方面有文化差异问题。

·解决方案及效果·

Solution and effect

1、项目分析

（1）客户需求：客户A想发布自己独立的安防品牌，定位中低端，产品包括前端相机，后端存储及配套软件，需同客户指定的多个采购，开发团队合作完成客户的个性化和定制化需求；

（2）重要性：客户体量足够大，一年采购量峰值可以达到3000人民币，对于我们年销量3亿人民币的供应商来说是一个有价值的大客户；其次，客户A所在国市场是一个有示范效应的市场，市场体量足够大，跟客户A合作具有示范效应，有利于我司英国及欧美市场的拓展；

（3）复杂性：项目涉及多个客户指定的外部团队协调配合，沟通，协调，配合，决策等不确定性因素很多，外部部门的开发成果与客户的付款进度保持关联，但外部团队的开发进度我司不可控。

2、项目执行策略

（1）客户A第三国团队开发技术性相对最高，需求相对明确，技术成熟，采用传统的瀑布式管理方式，skype及时沟通群组，每日汇报开发进展，每周汇总困难与问题，实时组织跟研发的焦点小组会议，确定解决方案，引导客户印度团队顺利完成开发。

（2）其他深圳采购和第三方APP开发团队，均受制于客户A总部的决策，因时差以及总部决策机制缓慢的原因，打破沟通壁垒，提高沟通和执行效率；决定采用项目经理异地办公，出差当地贴近客户A总部，实时了解客户的诉求痛点，通过客户协调第三方团队的进度，问题和需求反馈，针对具体的问题，拉通国内团队分析确定解决方案在一定程度上解决了一部分沟通问题，形式上类似混合方法。模拟前端的兼容性问题最终解决，但APP开发建议客户放弃第三方开发，采用我司给客户定制的APP，客户认可。

3、项目方法论的有关建议

对于这种合作开发的形式，形式上是敏捷，但并非书本中描述的那种敏捷开发，本质还是以客户为中心，给客户交付价值，一切引导客户尽快获得交付价值，满足客户需求的产品的实践方法，都是好方法；

4、整个项目生命周期中实践总结

（1）非自有或者不可控的第三方，一定要关注对项目交付的影响风险，沟通障碍，决策低效等都对项目进度和交付有重大影响，所以对于关键相关方的决策链，沟通方式和渠道一定要在执行前期建立，并形成协调配合的共识；

（2）关于相关方之间的利益博弈，相关方之间对于项目的态度一定要正确掌握了解，避免因问题的停滞，进度缓慢而发生不必要的冲突；相关方的深入分析很重要；

（3）对于影响项目交付的各类因素，包括相关方的配合，相关方的态度，利益冲突，时差，文化差异，沟通，决策低效等，一定要在前期做好风险识别分析和适当的风险应对措施，避免小风险演变成不可控的大风险。

（4）对于前期合作之初，最好能有适当的拒绝客户的能力，一切的项目均需要符合公司的战略发展需求，能够带来收益同时也符合公司的使命价值观的，这样的项目对内和对外才有更大的价值。

在PMP新考纲中，关于“确定适当的项目方法论/方法和实践”主要从以下四个方面推进：

（1）评估项目的需要、复杂性和重要性

（2）提出项目执行策略（例如合同签订、财务）方面的建议

（3）提出项目方法论/方法（例如预测法、敏捷方法、混合方法）有关的建议

（4）在整个项目生命周期采用迭代式和循序渐进的实践（例如经验教训、相关方参与、 风险管理）